Что такое навык аргументации и как его развивать у себя и сотрудников?

Под навыком аргументации принято понимать умение ясно и чётко обосновывать свою позицию, приводить убедительные доводы, чтобы быть понятым или повлиять на мнение или решение другого человека. Казалось бы, все мы взрослые люди и несомненно способны это делать. Однако наши ежедневные переговоры свидетельствуют о том, что часто мы продолжаем оставаться понятыми неверно, можем долго говорить, но желаемого результата не достигаем, поэтому спорим и даже можем оскорбить. Некоторые люди относятся к необходимости высказывать и доказывать свою позицию, как к стрессу, и поэтому стараются избегать подобных ситуаций. А между тем, именно умение ясно высказываться и аргументировать может существенно повлиять на наши результаты в жизни. В этой статье поговорим о том, что именно позволяет быть убедительным и как развивать этот навык.

Как формируется навык аргументации?

Если мы специально не изучали искусство аргументации, то, скорее всего, этот навык у нас развивался в силу наших жизненных обстоятельств: начиная с ситуаций с родителями, педагогами и сверстниками в школе, заканчивая собственной семьей и рабочим коллективом.  Мы просто живём, убеждаем кого-то в чём-то по мере необходимости, в соответствии со своими способностями мыслить и изъясняться.  А когда не получается достичь поставленного результата, то обвиняем, как правило, оппонента, а не задумываемся над тем, правильно ли мы ведём диалог.

Уровень аргументации может получить развитие, если этого требуют специальность, должность и рабочие задачи. Например, если сотрудник часто принимает участие в совещаниях, ведёт переговоры, часто слышит примеры убеждения от коллег и практикуется сам – обучение может происходить за счёт этих примеров. Однако здесь есть свои ограничения – это ролевые модели коллег и оппонентов, с которыми взаимодействует сотрудник, а также культура коммуникаций в компании. Когда в компании отсутствует процедура обсуждения и принятия решений или действует принцип «приказы не обсуждаются», научиться думать и аргументировать будет сложнее.

Если сотрудник в соответствии со своими функциональными обязанностями редко общается с людьми, то навык аргументации этого работника остается на том же самом уровне.

И в том, и в другом случае без специального образования нам трудно понять, из чего именно состоит умение аргументировать и как этим процессом управлять. Здесь можно вспомнить эффект Да́ннинга — Крю́гера, заключающийся в том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом не способны осознавать свои ошибки. Так и сотрудники не осознают, какие логические ошибки они допускают, аргументируя свою позицию.

Перечислим некоторые ошибки, выявленные в результате наблюдений за аргументацией участников тренингов:

  1. Подмена цели «убедить» словом «заставить» в контексте. К сожалению, именно это намерение часто приводит к давлению и, как следствие, к реакции защиты и противостоянию со стороны оппонента.
  2. Использование исключительно собственных аргументов. Игнорирование чужой точки зрения.
  3. Употребление чрезмерной краткости в речи. Это приводит к абсолютному непониманию оппонентами сути высказывания. Таким образом, доводы становятся неаргументированными.
  4. Использование в аргументации непонятных для оппонента слов, терминов, концепций, теорий без пояснения.
  5. Отсутствие главной мысли при построении речи-убеждения, нарушение причинно-следственной связи.
  6. Приведение ненужного количества примеров, в т. ч. не связанных с темой обсуждения.
  7. Совершение логических ошибок. Например, «поспешное обобщение», когда выводы о частном распространяют сразу на общее, без построения полной логической цепочки доказательств; или «случай из жизни», когда в доказательство приведён только частный случай, обобщение отсутствует.
  8. Приведение в качестве доказательства только одного аргумента или аспекта. По наблюдениям за речью на тренингах, участники редко рассматривают вопрос комплексно, с разных сторон, даже если темы обсуждения общедоступные и не требуют определённой квалификации. Речь идёт об аргументации «с места», в устной форме. При построении речи в письменной форме участники чаще приводят разные аргументы.
  9. Использование шаблонов из продающих скриптов. Это встречается у сотрудников с опытом в продажах: «Вам это будет выгодно…», «Согласитесь, это удобно?».
  10. Страх публичного выступления. Трудно назвать это ошибкой, но некоторые люди боятся выступать перед аудиторией.

Из группы в 10 человек 2-3 участника на первых занятиях избегают выступления и реже других участвуют в обсуждении. Это может быть связано с тем, что люди не понимают свою позицию по обсуждаемому вопросу или не способны увидеть аналогии, примеры, факты из жизни в подтверждение своего мнения, а может – со страхом оценки.

Если Вы узнали в этом списке себя или своих коллег – всё в порядке, Вы – нормальный человек, который ещё просто не освоил навыки аргументации.

Что же нужно развивать, чтобы быть убедительным и уверенно аргументировать?

Вот, что может дать нам ответ. Исходя из вышеперечисленных ошибок и часто задаваемого вопроса: «Чего в аргументации больше: навыков или это всё-таки вопрос харизмы?», мы выделили 5 составляющих этого умения.

5 составляющих навыка:

  1. Умение понимать и формировать свою позицию по теме, осознавать свою точку зрения. У любого вопроса есть разные аспекты, в начале мы видим одну грань, а если задуматься, то можно рассмотреть с разных сторон и сформировать, если не уникальный, то просто «свой» взгляд. В общем-то, полезный навык – думать, анализировать, рефлексировать.
  2. Внутреннее разрешение говорить, чувствовать право говорить, уверенность в том, что Ваше мнение ценно и достойно быть озвученным. Это особенно важно, поскольку часто мы находимся в среде, где люди не то, чтобы не спрашивают наше мнение или приглашают высказаться, у них чаще нет интереса к Вашему мнению либо сильное желание высказаться самим. Поэтому важно уметь начать разговор и уже в процессе привлекать интерес к себе и сообщению. Это можно отнести и к ответу насчёт харизмы: когда человек чувствует свою ценность, он уверенно это транслирует.
  3. Форма сообщения. Это указывает на то, насколько человек умеет излагать свои мысли: удобно по структуре для восприятия, логически корректно, достаточно, убедительно. Это связано с приёмами логики и риторики.
  4. Гибкость и чувствительность в коммуникации. Способность замечать реакции слушателей, реагировать на уловки, умение выбирать подходящий способ общения, в том числе умение отвечать на вопросы аудитории.
  5. Кругозор. Широкий кругозор человека позволяет сделать его аргументацию выразительнее по форме и точнее по содержанию, более чётко сформулировать позицию говорящего. Эрудированность позволяет сделать доказательства более интересными и убедительными. Так, опора в аргументации на подобные примеры из истории, проведение аналогий из разных сфер жизни создают впечатление широты взгляда, высокого уровня экспертного уровня выступающего. Без широкого кругозора и осведомлённости подобного достичь затруднительно.

В качестве резюме несколько идей о том, как практически можно развивать навык аргументации

Для себя:

  1. Готовиться к аргументации письменно. Это даст возможность уделить внимание теме и продумать всё выступление. Как правило, в ходе этого процесса получается создать более весомые аргументы и обоснования.
  2. Ознакомиться с основами теории аргументации. Это может быть и хорошая книга, и дистанционный курс.
  3. Пройти обучение по навыкам аргументации. Практический курс даст возможность осознать, что Вы уже умеете делать и в результате практики приобрести дополнительные навыки поведения и знания, как ещё можно аргументировать. Кроме того, участники в группе имеют возможность постоянно обмениваться обратной связью насчёт того, насколько то или иное выступление коллег было убедительным и благодаря чему. Это позволяет участникам буквально совершать открытия в отношении того, о чём у них было предвзятое мнение.
  4. Слушать разных спикеров и анализировать их выступления. Это становится возможным при наличии сформированного навыка аргументации.

Для сотрудников:

  1. Проводить групповое принятие решений, в процессе которого предоставлять возможность для высказывания мнения каждому сотруднику.
  2. Поддерживать сотрудников и анализировать свои задачи с разных сторон.
  3. Подбирать или ставить рабочие задачи, связанные с переговорами и выступлениями.

 

Автор иллюстрации: Евгения Турдакова


Развитие потенциала ресурсных менеджеров компании КРОК

Как за 2 часа оценить потенциал, устранить ограничивающие убеждения и сформировать поведение сотрудника, не манипулируя им

Среди способов развития сотрудников компании есть много тех, о которых можно с гордостью отчитаться. Гораздо меньше таких, которые действительно что-то меняют. Нам повезло с компанией: она была требовательна к результатам и готова на эксперименты. И у неё была конкретная задача по развитию своих людей.

Эта компания – КРОК, один из лидеров российского рынка информационных технологий. Компания занимается проектной деятельностью, предоставляя полный портфель IT-услуг в области системной интеграции, цифровых, облачных, управляемых B2B-сервисов, консалтинга, продуктовых инноваций и других информационных технологий. Особенное внимание в КРОК уделяется поддержанию высокого уровня профессионализма более 2000 сотрудников, их постоянному обучению и развитию у них новых компетенций.

Сотрудники, навыки которых требовалось развить, исполняли роль ресурсных менеджеров. Ресурсные менеджеры управляют группами специалистов, назначая их на проекты. Конфликт вследствие необходимости одновременного участия одного и того же специалиста в разных проектах рано или поздно неизбежен. Ресурсный менеджер должен заботиться о том, чтобы его люди развивались, продвигались по карьерной лестнице, были компетентны и мотивированы. Следует отметить, что роль – это не должность, у сотрудника помимо роли ресурсного менеджера обычно есть ещё и собственный функционал!

В нашу задачу входило придумать эффективный и быстрый способ определения управленческого потенциала ресурсных менеджеров и его дальнейшего развития через предоставление полезных техник и обратной связи.

На тот момент у нас уже был опыт подобного проекта. Мы решили его доработать и перенести в развивающую среду КРОК.

Вот как выглядели основные шаги по разработке и реализации проекта:

  1. Проведение детального интервью с руководителями направлений и функций с целью создания актуальных рабочих кейсов, то есть описаний сложных ситуаций, с которыми ресурсным менеджерам приходится разбираться. Кейсы должны быть такими, чтобы участнику хватило 15 минут на понимание и определение стратегии своего поведения. Всего под разные ситуации мы разработали 5 кейсов. К каждому кейсу прилагалась своя форма обратной связи из 4 вопросов.
  2. Переработка кейсов в ролевые игры, в которых ресурсные менеджеры играли самих себя, а их визави, в зависимости от ситуации, – специалиста или менеджера.
  3. Определение оптимального процесса проведения игр. Отработка каждого кейса в течение часа оказалась идеальным решением с точки зрения возможности участников выделить время без ущерба работе и сохранению динамики и вовлечённости.
  4. Составление и согласование расписания. Этот процесс безукоризненно был осуществлен сотрудниками функции HR. Тренеры были оптимально загружены, наблюдатели появлялись вовремя и подготовленными. Подавляющее большинство из них занимали должность директора департамента и функций и по определению были очень заняты, но они выделили время для данной процедуры. Честно скажем, опоздание было исключением из правил.
  5. Составление пакетов документов для всех участников (в т. ч. памяток по принципам обратной связи и методам наблюдения).
  6. Проведение самих игр. Час, отведённый на один кейс, включал знакомство и «погружение» в контекст, самостоятельное изучение кейса участником, непосредственно сам диалог и серию из трёх обратных связей.
  7. Отчёт. Тренер и наблюдатели отвечали «по горячим следам» на 4 вопроса о поведении участника и отправляли форму в департамент HR.

Все этапы были реализованы быстро и качественно, благодаря совместной работе специалистов департамента HR КРОК и тренеров Mango! Такой подход обеспечил идеальный «тюнинг» проекта под задачи клиента.

«Актёрами» в кейсах были тренеры, к которым предъявлялись весьма высокие требования. Помимо умения вживаться в роль, тренер должен обладать корпоративным опытом, что гарантирует естественность поведения, цепкой наблюдательностью, способностью делать пометки во время диалога и на основании их давать немедленную качественную обратную связь. Если вам кажется, что любой тренер на это способен, то это не так. На профессиональном уровне такую работу могут выполнить лишь немногие. Нам пришлось «отсеять» 8 человек прежде, чем мы нашли «золотой состав».

Важнейшим фактором успеха проекта явилось присутствие во время игры руководителя участника и специалиста департамента HR в роли наблюдателей. По окончании диалога, часто достаточно сложного для участника, ему последовательно предоставлялась обратная связь.

Сначала это делал тренер-актёр, который исполнял свою роль и сообщал о собственных эмоциональных ощущениях от взаимодействия и о том, насколько он удовлетворён полученным результатом. Он же рекомендовал инструменты и практики по развитию. Затем менеджер участника давал ему обратную связь, исходя из контекста бизнеса, приводя примеры возможных сценариев развития событий. И, наконец, сотрудник департамента HR дополнял, исходя из своих наблюдений и соответствия поведения участника ценностям и культуре КРОК.

Каждый сотрудник участвовал в двух подобранных для него играх.  Рекомендации, полученные во время первой игры, он незамедлительно использовал во второй, и это обусловило сильнейший эффект запоминания.

Честно говоря, не сразу всё пошло гладко. Требовалось какое-то время, чтобы даже опытный тренер вошёл в роль. В итоге мы пришли к варианту, когда за каждым тренером закреплялись одна-две игры с ролями, максимально подходящими ему по личностному типу.

В первое время обратная связь не всегда была корректной  и подчас больше расстраивала, чем мотивировала участника. Со временем тренеры и наблюдатели сформировали опытные команды, в которых все понимали, кто и о чём говорит. Обратная связь превратилась в полезный диалог, увлекающий участника. Она стала преподноситься деликатно и уважительно, помогала раскрывать различные взгляды на ситуацию.

Мы пришли к тому, что за день тренер может отыграть не более 6 ролей. Такой подход обеспечил оптимальную нагрузку и одновременно с этим живую отработку каждого кейса без риска для тренера скатиться до шаблонных реакций, которые возникают от усталости.

Мы не раз испытывали удивительное ощущение, что проект стал инструментом развития не только для участников, но и для всех, кто был в нём задействован. Навыки наблюдения, предоставления обратной связи и управления эмоциями, благодаря частой практике значительно усовершенствовались.

Вот как описывает результаты проекта Елена Попкова, руководитель корпоративного университета КРОК: «Перед нами, как HR, стояла задача оценить потенциал наших текущих ресурс-менеджеров, посмотреть, как они справляются со сложными управленческими кейсами, и главное – дать им самим отрефлексировать свою работу в роли ресурс-менеджера. Казалось бы, невозможно сделать это за два часа, но у нас получилось выполнить ключевую задачу: ресурс-менеджеры по-новому взглянули на своё взаимодействие с сотрудниками. И особенно ценной для ресурс-менеджеров стала обратная связь от их руководителей-опытных управленцев, которые помогали найти в себе сильные стороны и точки роста. Наиболее полезным этот опыт стал для тех, кто работал в роли ресурс-менеджера меньше полугода. Через пару месяцев после деловых игр некоторые из них рассказывали, как они вспоминали этот опыт, сталкиваясь с подобными ситуациями на практике, и чувствовали себя увереннее».

На второй год реализации проекта у КРОК появилась новая идея – использовать кейсы не только для развития потенциала действующих ресурсных менеджеров, но и в процессе подготовки к этой роли тимлидов.

Вот, что отмечает один из наблюдателей Василий Мухин, заместитель директора по разработке программного обеспечения: «Нашей целью при проведении этих игр было оценить готовность тимлидов к задачам ресурсного управления и посмотреть, как они будут работать в индивидуальных беседах как с самими сотрудниками, так и с техническими менеджерами. Считаю, что нашу цель мы точно достигли и по итогам игр мы не только оценили их готовность и навыки такого общения, но и смогли составить ключевые направления роста для каждого из участников игр. В самих играх очень понравилась вариативность поведения тренеров: один и тот же кейс они смогли проиграть совершенно по-разному в зависимости от поведения испытуемых, при этом вскрывая слабые стороны конкретного человека. Именно это, на мой взгляд, позволило дать не шаблонную, а индивидуальную обратную связь каждому нашему тимлиду, которые по итогам дали очень высокие оценки тренингу. Уверен в том, что это наиболее удачный и эффективный формат проведения такого обучения!»

Во время самоизоляции мы перенесли проект в online и это удалось сделать не только без потерь, но и с явной выгодой! В отличие от тренинга с большой группой, которая выглядит в ZOOM, как набор почтовых марок, в таком формате полностью сохраняется ощущение живого общения один на один, а наблюдатели могут присутствовать теперь незримо и не смущать участника.

Мы считаем, что практика подобных бизнес-игр с разноплановой обратной связью – это интенсивный и максимально полезный способ развития сотрудника. Конечно, до устойчивого навыка далеко, но такой формат оставляет глубокий след в памяти и мотивирует участника пробовать полученные «фишки» ещё и ещё.

Корпоративная культура КРОК «дышит» развитием, основана на уважении к личности, что и стало главной причиной достигнутого результата. При этом мы абсолютно уверены, что в любой, даже самый иерархичной компании, такой опыт может быть применим на 100 %, потому что желание делиться, говорить друг другу добрые слова и вовлекать – это общечеловеческие ценности!

 

Автор иллюстрации: Евгения Турдакова


Гайд по созданию домашних заданий для тренингов

Домашние задания используются практически в любом обучении. Это наиболее популярный формат закрепления навыков.

Однако придумать интересные и эффективные домашние задания не так-то просто: на ум приходят однотипные задания, повторяющие упражнения на тренинге. Непонятно, как сделать так, чтобы участники с интересом выполняли задания…

В рамках онлайн-тренингов значение домашних заданий возрастает. Хорошо продуманные упражнения позволяют участникам практиковаться, оперативно получать обратную связь с рекомендациями по использованию инструментов, а также индивидуально прорабатывать свои вопросы или рабочие ситуации с тренером.

Ниже приведены несколько советов – практических рекомендаций на основе опыта разработки и использования домашних заданий, ошибок и успехов, анализа обратной связи от участников, бизнес-тренеров и клиентов.

Методические вводные пояснения

Домашние задания можно считать хорошими, если они:

  1. Поддерживают у участника обучения мотивацию переноса нового навыка/знания в практику.
  2. Развивают нужные компетенции.
  3. Легко встраиваются в ежедневную работу.

Чтобы создать ДЗ, нужно продумать его на трёх уровнях (от общего к частному):

Далее подробно, по шагам, рассмотрим процесс создания домашних заданий.

 

Шаг 1. Выбираем темы ДЗ, каналы общения и геймификацию 

Как определить темы ДЗ?

  • Выбираем основные темы, опираясь на содержание тренинга, выбираем так называемые threshold topics.
  • Учитываем специфику конкретной группы: что было участникам наиболее интересно на тренинге? что, наоборот, выпало из внимания?
  • Учитываем мнение заказчика: «Что для ваших сотрудников было наиболее полезно?»
  • Определяем общую длительность, оптимальный формат: 1 тема = 1 неделя.

Какие могут быть каналы общения с участниками в ходе выполнения ДЗ?

  • группы в мессенджере;
  • чат-бот;
  • e-mail;
  • гугл-формы или аналогичный опросник;
  • учебная платформа, например, Training Space;
  • корпоративная LMS или учебный портал;
  • расшаренный документ;
  • система управления проектами (например, Trello).

Как выбрать подходящий канал общения?

  • Он должен быть удобным для участников – не требуется дополнительно учиться, чтобы разобраться, как работает тот или иной канал общения.
  • Если учебных групп по одной программе много, то имеет смысл использовать автоматизацию через чат-бот, или учебную платформу, или LMS.
  • Если придумываем домашние задания к одному тренингу, а не к программе обучения, то лучше пользоваться привычными для участников мессенджерами.

Какие элементы геймификации можно использовать?

Среди большого количества различных элементов геймификации можно использовать как минимум два: баллы и бейджи. Баллы начисляются за выполнение ДЗ (например, за три выполненных подряд задания), а бейджи – за достижения.

Бейджи можно заранее красиво нарисовать и прислать участникам в формате картинки, а потом, на следующем очном модуле или онлайн-тренинге, подвести итоги.

Как можно использовать геймификацию?

  • Можно сделать сквозную геймификацию «ДЗ + тренинговый курс»: участники получают бейджи и баллы и на тренингах, и по итогам выполнения домашних заданий.
  • А можно геймифицировать только результаты выполнения домашних заданий.

 

Шаг 2. Определение целей ДЗ и выстраивание последовательности заданий

Какие могут быть цели домашних заданий?

  • разобраться и запомнить (понять материал, наблюдать и замечать, дифференцировать, узнать свой уровень);
  • практиковаться и отработать навыки (выполнить практическое задание – решить рабочие задачи по-другому, используя новые модели).

При выстраивании последовательности заданий можно идти по следующим темам: одна тема на одну неделю, начинаем с цели «разобраться», а затем – «отработать навыки»: тема 1, тема 2 и т. д. Но можно сделать и поинтереснее – запускать каскадом несколько тем: если по теме 1 мы даём задание на практику, параллельно можно уже начинать разбираться в следующей теме. Здесь полезно нарисовать график по типу диаграммы Ганта.

Важные принципы выстраивания последовательности ДЗ:

  • Домашние задания должны идти по одной теме в понятной логике (соответствовать целям: сначала разбираемся и запоминаем, потом – отрабатываем навыки).
  • Хорошо, если есть возможность сделать несколько повторений (особенно важно реализовать принцип неоднородности заданий – они должны быть разными по формату и не надоедать участникам).
  • Важно учесть принцип постепенного усложнения, иначе участникам будет затруднительно встроить новую практику в ежедневную работу. Можно заложить два уровня сложности: простой и сложный. При этом следует помнить, что времени на выполнение одного задания должно быть отведено не более 5-15 минут.

 

Шаг 3. Разработка конкретных заданий

Когда выстроена последовательность заданий и понятны их цели, тогда можно приступить к составлению конкретных заданий. В этом нам поможет набор возможных активных действий, из которых можно будет выбирать.

Какие могут быть активные действия?

  • прочитать;
  • посмотреть;
  • ответить в системе (поставить «галочку», расположить в правильной последовательности и т. п.);
  • решить кейс;
  • поговорить с другими людьми (спросить, обсудить, проинформировать, повлиять, дать обратную связь);
  • выполнить практическое задание самостоятельно;
  • выполнить практическое задание совместно с другими людьми.

После этого продумываем, как и где участники должны зафиксировать результаты выполнения задания.

Как (в какой форме) фиксировать результаты выполнения ДЗ?

  • текст;
  • речь;
  • картинка;
  • видео;
  • данные в программе или системе;
  • никак.

Можно попросить участников отправить результат выполненного задания в мессенджер или загрузить в систему LMS.

! Практический совет: важно «не убить» мотивацию: например, участники очень неохотно пишут длинные тексты, а вот наговорить тот же текст голосом – уже не проблема. 

Кто может проверять ДЗ?

Если участник выполнил задание, то кто-то должен проверить его результат. Кто это может быть?

  • никто (самостоятельная проверка);
  • тренер/тьютор;
  • бадди;
  • руководитель;
  • система (автоматическая проверка).

Обеспечить разнообразие способов проверки ДЗ: часть заданий проверяет тренер, где-то участник выполняет тест с автоматической обработкой, а некоторые задания проверяет бадди.

! Практический совет: как минимум для 50 процентов заданий используйте обратную связь от тренера/бадди или руководителя – это сделает процесс выполнения задания более значимым и положительно повлияет на мотивацию переноса нового знания/навыка в практику.

Как может предоставляться обратная связь по проверке результата выполнения ДЗ?

Обратная связь по результату выполнения задания может даваться сразу или спустя некоторое время (в конце недели или на следующем офлайн или онлайн-тренинге). Это зависит от того, кто проверяет ДЗ.

! Практический совет: правильно, если обратная связь по выполнению ДЗ даётся до того, как участник получает следующее задание, потому что понимание своего прогресса существенно влияет на мотивацию и повышает интерес к выполнению следующих заданий.

Индивидуальная настройка домашних заданий

Одной из «фишек» может быть персонализация – предоставление возможности каждому участнику самостоятельно выбрать тему, цели (разобраться и запомнить или попрактиковаться и отработать навыки), сложность заданий. Технически это можно реализовать либо вручную, либо через чат-бот.

Когда у вас будет в наличии полный список заданий, мы рекомендуем проверить сформированный набор, собрав задания в обратной логической последовательности (от частного к общему), обращая внимание на наполненность и логику. Также важно проверить все задания по следующим критериям: поддержка мотивации, развитие компетенций, лёгкость включения в рабочую практику.

Примеры некоторых домашних заданий из нашего четырёхмодульного онлайн-тренинга по навыкам аргументации:

Цели ДЗ и примеры:

  1. Начинаем. Цель – разобраться и запомнить.

Простой уровень: участники анализируют аргументы.

Сложный уровень: участники учатся видеть структуру и причинно-следственные связи.

  1. Продолжаем. Цель – попрактиковаться и отработать навыки.

Простой уровень: участники приводят свои доводы/аргументы к ситуации.

Сложный уровень: комплексное применение инструментов в кейсе «Мотивируй меня правильно». Участникам нужно использовать навыки аргументации для проведения беседы с воображаемым подчинённым. Упражнение выполняется письменно, поскольку не важна интонационная составляющая.  Участники охотно выполняют этот кейс, даже если не являются руководителями.

Как фиксируются результаты?

Задания выполняются письменно, через учебную платформу или по электронной почте.

Кто проверяет задания?

Задания проверяет тренер. Он даёт письменные рекомендации каждому участнику.

Участники имеют возможность выполнить домашнее задание повторно, учитывая при этом обратную связь от тренера.

По результатам выполнения заданий становится ясно, насколько участники поняли инструмент и насколько корректно они смогут его применять в дальнейшем.

На следующем модуле онлайн-тренинга тренер делает дополнительные разъяснения (если в основном по группе выполнение заданий не очень результативное) или, наоборот, повышает уровень сложности (если в основном участники хорошо выполнили домашнее задание).

Какую геймификацию используем?

За выполнение каждого из заданий участники получают маркер «Успешно» или «Есть, что доработать» и баллы за выполнение.

Выполнение домашних заданий позволяет проводить мониторинг динамики развития навыков и уровня мотивации участников на выполнение этих заданий. Уровень мотивации понятен по качеству ответов. Также у участников есть возможность оценить каждое из заданий и материалы для самостоятельного изучения, которые обязательно прилагаются к каждому из модулей онлайн-тренинга.

 

Автор иллюстрации: Евгения Турдакова


Командообразование online

Мы привыкли к тому, что для командообразования людям нужно быть вместе физически. К сожалению, этот идеальный вариант сейчас невозможен, поэтому мы перевели командообразование в online!

У нас есть три формата:

  • Командообразующие игры хорошо подходят для сплочения, получения позитивных эмоций и возможности посмотреть на текущие бизнес отношения со стороны. Важно дать сотрудникам возможность почувствовать, что они не стали слабее за период изоляции и что их бизнес-команды по-прежнему эффективны.
  • Марафоны предполагают несколько интенсивных занятий с заданиями. Лучше всего подходят для выработки первичных навыков по отдельной теме и для закрепления знаний.
  • Мастерские образуют творческое пространство для обмена идеями и их мягкой практикой.

Офлайн игры, которые мы перевели в online!

Эльдорадо

Игра разработана для большого количества команд (9-10) и позволяет покреативить как по командам, так и всем вместе, принять важные решения о способах и целях взаимодействия. В игре нужно создать артефакты команды в виде головного убора, разработать герб и девиз, разгадать загадки и провести переговоры о недостающей информации с другими, потихоньку подбираясь к местонахождению клада. И приз будет настоящим!

Ограбление банка

Игра оттачивает навыки командной работы, умения вычленять главное и вести переговоры. Командам предстоит опросить свидетелей, внедриться в преступный мир и пообщаться с информаторами, замаскированными под тренеров). Для всех действий, включая организацию и проведение операции задержания, потребуется немаленький бюджет.

Правила Мозга

Online марафон продолжительностью три дня. Одна из наших любимых тем – как подчинить себе наш мозг и научиться уклоняться от манипуляций, как маркетинговых, так и эмоциональных, принимать не те решения, которые очевидны, но те которые более оптимальны для ситуации.

Магия Историй

На мастерской участники узнают, как находить и рассказывать запоминающиеся истории, и познакомятся с основными инструментами бизнес-сторителлинга. Рассказывание историй уже давно помогает людям передать в интересной форме опыт своей жизни, изменять отношение, привлекать внимание к важным вещам и, главное, создавать чувство общности между людьми. Вот почему сторителлинг обрел такую популярность в самых разных сферах.

Нам очень хочется верить, что с их помощью мы сможем принести вам пользу в этот трудный период.

Автор иллюстрации: Евгения Турдакова


Что такое чат-бот? Часть 5

Тайм-коды видео:

00:05 Какие забавные ситуации происходили с чат-ботами?

01:09 Как долго нужно общаться с чат-ботом?

02:14 Какая обратная связь от пользователей чат-ботов?


Что такое чат-бот? Часть 4

Тайм-коды видео:

00:04 Как учасники получают обратную связь от чат-бота?

1:25 Какая периодичность необходима в общении с чат-ботом?

1:57 Как сделать чат-бота привлекательным для общения?


Что такое чат-бот? Часть 3

Тайм-коды видео:

00:05 Что такое чат-бот?

00:26 Как сделать так, чтобы чат-бот выглядел интеллектуалом?

01:32 Можно ли продумать все реакции пользователя?

01:56 В каких областях HR можно использовать чат-ботов?

03:02 Может ли чат-бот обучать самостоятельно?


Правила коммуникации в онлайн-каналах

За два месяца термин «удаленная работа» плотно вошел в нашу жизнь. Появилось много новых онлайн-продуктов. Одно остается неизменным, мы не перестали общаться… ну и пришлось подкорректировать формат.

Нам кажется, что количество каналов коммуникации очень большое, но на самом деле их всего 5! Я хочу напомнить о том, какие каналы коммуникации существуют, для чего они нужны и каких правил лучше придерживаться.

Для удобства и, конечно, большей эффективности нужны не только правила работы, но понимание того, какой канал для чего предназначен:

1. Почта – для внешней переписки, фиксации договоренностей, приглашений в созвоны, подписок и рассылок.

Правила:

  • одно письмо – одна тема;
  • почта закрыта, уведомления отключены, проверяйте в строго определенное время – 4 раза (9,12,15,17);
  • по правилам делового мира, вы можете ответить на письмо в течение 24 часов.

2. Мессенджеры – для постановки задач и контроля, для обсуждения.

Правила:

  • одна мысль – одно сообщение;
  • общайтесь только в одном канале;
  • ставьте статус «в сети», «отошел» и пр.;
  • определите время, когда вы в чате;
  • тегируйте человека, если хотите получить ответ;
  • договоритесь с командой про время ответа по типам сообщений;
  • можно сразу не реагировать на сообщение. оперативность снижает эффективность.

3. Видео – для общих собраний, креатива, решения критичных ситуаций, решения эмоционально напряженных ситуаций, чтобы иногда видеть друг друга, онлайн-посиделки.

Правила:

  • на онлайн-встречах всегда включайте камеру и микрофон;
  • говорит строго один;
  • договориться, о передаче слова;
  • отключать звук, когда шумы;
  • альтернативный канал связи «для своих» на встрече с внешними клиентами;
  • посмотрите запись с собой – что мешает вас слышать;
  • доп.подсветка и фон;
  • продолжительность встреч не более 1,5-2 часа;
  • шерить экраны;
  • экраны с людьми перетащить вверх, тогда вы будете смотреть на людей.

4. Аудио – для срочного обсуждения проблемы, если не понимаете друг друга в чате.

Правила:

  • предупреждайте о звонке;
  • не дублируйте сообщения из основного чата.

5. Совместные документы – для оперативной работы по задаче, обмена идеями.

Правила:

  • заранее предоставлять права;
  • создавать документы сразу в общей папке.

Надеюсь, статья была полезной.

Если вы хотите узнать больше о том, как строить коммуникацию, как управлять командой, как мотивировать команду онлайн – переходите по ссылке:

https://mangoco.ru/treningi-online/

Автор иллюстрации: Евгения Турдакова


Well-being во время карантина!

Что такое Well-being?

Компания Gallup определила 5 элементов Well-being:

  • физическое и ментальное здоровье – самочувствие, здоровье органов, умение переживать свои эмоции;
  • жизненное пространство – условия жизни, благоустроенное жилье;
  • финансовая безопасность – умение закрывать свои потребности в материальном плане;
  • принадлежность к обществу – отношения с другими людьми, умение строить эффективные коммуникации, чувствовать себя значимым членом общества;
  • карьера – нравится то, что делаешь, есть мотивация к достижению целей.

Как применяется?

На корпоративном уровне: как программа, объединяющая все компенсации, льготы и мероприятия, целью которой является повышение производительности, привлечение новых сотрудников и удержание старых, снижение расходов на медицинское страхование, количество отсутствий на рабочем месте.

Лично для сотрудника/человека: улучшение качества жизни.

 

Особенности Well-being на удаленке, что поменялось?

В обычной жизни, если чего-то не хватало мы могли сменить обстановку (путешествовать, например), сделать ремонт, найти другую работу, ходить в спорт зал и много общаться. Другими словами, у нас был выбор, какие инструменты выбрать для настройки.

Так как Well-being затрагивает все сферы нашей жизни, необходимо продолжать поддерживать себя, несмотря на то, что образ жизни стал менее активным, уровень тревожности и стресса повысился, количество коммуникаций снизилось, а онлайн-активность увеличилась.

Многие столкнулись с различными проблемами, особенно с потерей мотивации к любой деятельности и чувством стыда за это. Ведь весь информационный фон состоит из призывов «занимайтесь спортом», «самосовершенствованием», «сейчас прекрасная возможность учить новый язык» и прочее.  Да, в любой другой ситуации я бы тоже все это рекомендовала, но понимаю, что у многих сейчас просто нет ресурса на это.

Я призываю вас не ругать себя и предлагаю компромиссные рекомендации.

Рекомендации «Что делать?»

1. Физическое и ментальное здоровье

Проблема: Не хочу заниматься спортом!

Компромисс – йога в постели.

Принятие – уберите спортивный коврик подальше, чтобы глаза не мозолил и создайте пространство для спокойствия.

2. Жизненное пространство

Проблема: Мне плохо дома!

Компромисс – скорая хюгге-помощь.

  • Свечи (нет свечей – нет хюгге)
  • Немного вкусного качественного шоколада
  • Ваш любимый чай
  • Любимая книга/любимый фильм или сериал/музыка

Принятие – послушайте звуки природы.

3. Финансовая безопасность

Проблема: Нет уверенности в завтрашнем дне!

Компромисс – откажитесь от спонтанных покупок.

Принятие – сформируйте корзину -> закройте сайт на 1 час -> еще раз посмотрите на корзину и убедитесь, что это вам действительно нужно.

4. Принадлежность к обществу

Проблема: Хочу общаться с людьми вживую!

Компромисс – наполните онлайн-общение играми в крокодил или совместным просмотром кино.

Принятие – почистите друзей в социальных сетях и общайтесь только с теми, с кем действительно хочется.

5. Карьера

Проблема: Тяжело сконцентрироваться на работе!

Компромисс – используйте трекер «Помидор» для концентрации на одной задаче.

Принятие – не ругайте себя (и сотрудников) за низкую эффективность, уровень стресса от этого только повышается.


«Нас уволят!» или «Мы все умрем!»? Как мотивировать команду сегодня

Представьте себе, как выглядит сейчас наша удаленная работа. Как сказал мой знакомый, его день напоминает «смузи из совещаний, йоги, вина и сериалов, приправленного домашней одеждой и тоскливыми взглядами в окно».

В общем, жить стало сложнее. Если вы руководитель, то наверняка понимаете, каково сейчас вашим сотрудникам, так как одновременно с этим вы, скорее всего, еще и сотрудник.  Первые недели изоляции прошли под девизом «Срочно налаживаем технику и правила!».  Сейчас самое время подумать о поддержании морального духа и позитивных эмоций, иначе «смузи» может прокиснуть.

Бизнес модель Mango! с начала своего основания в 2011 не предполагала постоянных затрат в виде аренды офиса, поэтому умение поддерживать удаленную команду было необходимостью. Я хочу поделиться несколькими правилами, которые я усвоил, и инструментами, которые применил.

1. Бережно относитесь к карме

Наверняка многие уже «перетекли» из WhatsApp в Slack, а если нет, то пора это сделать. Slack — это бесплатная платформа обмена сообщениями, которая работает с помощью каналов. Миссия Slack состоит в том, чтобы «сделать работу проще, приятнее и продуктивнее». Команды в больших и малых компаниях прибегают к услугам Slack, чтобы иметь возможность быстро общаться друг с другом.

Одна из многочисленных дополнительных функций, которую вы можете установить в Slack называется Karma Bot.

Карма бот – это весёлая штука, которая позволяет каждому быстро и мило поблагодарить кого угодно из своей команды, присваивая ему баллы условной кармы. Это чертовски приятно – получить картинку с благодарностью. Самая классная функция – это возможность ассоциировать баллы с маленькими подарками, которые можно получить, накопив определенное количество силы кармы.  Например, пицца домой или online подписка на что-нибудь. Для вас, как руководителя – это смехотворный бюджет, для людей – это символ внимания и поддержки. И… станьте главным «раздатчиком кармы» в своей команде!

2. Внедрите отношение «3 к 1»

Об обратной связи сказано много, но редко говорят главное: для того, чтобы она работала и люди не просто выслушивали, а искренне ее принимали, нужно формировать правильную культуру – на одну корректирующую обратную связь (конструктивную критику) давать три поощряющих (признание заслуг).

По моим и не только моим наблюдениям, мы чаще замечаем, когда что-то происходит не так, и быстро реагируем на это с разной степенью интеллигентности и конкретики. Мы реже говорим, когда человек делает что-то хорошо, и совсем редко, когда он работает просто нормально (да и что такое «нормально» сегодня).

Клаус Кобьелл[1] называл это «швабским поведением». Швабы – этническая группа немцев, которой приписывают неумеренное чистоплюйство, нежелание видеть мир за пределами собственного дома и эмоциональную холодность. Итак, представьте, шваб приходит домой с работы, садится за стол и начинает есть. Его жена, которая полдня готовила, преданно глядя мужу в глаза спрашивает, нравится ли тому еда. «Если я ничего не говорю, значит нормально», – отвечает шваб.

В избегании такого поведения и кроется самый большой секрет обратной связи. Это не означает, что нужно закрывать глаза на косяки, это означает, что нужно больше наблюдать и отмечать успехи людей. Как говорил Кен Бланшар[2] «Ловите людей на хорошем и незамедлительно говорите им об этом!». Желательно используя логику SBI, BOFF или похожую.

 

[1] – предприниматель, владелец Schindlerhof, автор книги «Мотивация в стиле экшн»

[2] – ученый, профессор, автор модели «Situational Leadership»

Один мой знакомый поставил себе цель ежедневно до полудня хвалить трёх сотрудников из своей команды. Для него это было новое, более того, крайне несвойственное ему поведение. Чтобы себя дисциплинировать, он клал в карман брюк три десятирублевых монетки.  После каждой похвалы, он перекладывал монетки в другой карман. В конце недели он считал свой доход и если сумма оказывалась меньше 100 рублей, то покупал на всех пиццу, «добавляя» свой вклад в таком виде.

3. Вытаскивайте молчунов

Совещание в Zoom, Skype и прочих приложениях проходят не так, как очном формате. Как сказал в недавнем интервью Юрию Дудю один из предпринимателей кремниевой долины – «В Zoom отсутствует магия живого человеческого общения».

Иногда мы даже не в состоянии видеть всех участников, особенно, если делимся документом на экране!  И это провоцирует страшную управленческую ошибку – замечать преимущественно тех, кто любит и умеет говорить и игнорировать остальных.

Наша менеджерская цель и привычка – мягко ограничивать активных и вытаскивать молчунов. Проще всего сделать это, обращаясь по имени. Если сотрудник не готов, не настаивайте, но скажите, что вы позже вернетесь в теме и спросите его мнение. И не забудьте это сделать! Для молчунов и интровертов это прямой сигнал о том, что они важны и о них помнят.

4. Проводите хуралы

Не так давно я подсмотрел эту традицию у одной известной компании, и мы опробовали ее в Mango! Ее важность трудно переоценить. Хурал — это собрание у монголов, народный представительский законодательный орган.

В нашем контексте, его синонимом является слово «посиделки» или «вечеринка» («посиделки» звучит точнее). Мы собираемся в Zoom с целью воссоединить руководителя со своей командой и пообщаться обо всем, кроме оперативной работы. Мы делимся новостями, рассказываем о книгах, сериалах и уроках йоги, подсмотренных подкастах и открытых новых сортах вин. Представляем сочиненную музыку и статьи, и играем на гитаре. Пьем, смеемся и заражаем друг друга чувством единства и хорошими эмоциями.

Продолжая традиции очных Mango! LAB, мы периодически учим друг друга – делимся своими знаниями в области сторителлинга, импровизации, техник Agile, позитивной психологией и многим другим. Мы надеваем на себя маски и прилепляем веселые фоны из Snap Camera. И это завершает каждую/ нашу нелегкую неделю на позитивной ноте (мы проводим хуралы с 17 до 19 по пятницам).

Нам тяжело сейчас главным образом из-за того, что непонятно, когда все это закончится. И чтобы не впасть в депрессию, хочется чувствовать плечи своих друзей и коллег, ощущать свою нужность этому миру, который для нас сузился до размеров нашей семьи и нашей компании.

Дьявол кроется в мелочах… Надеюсь, что эти мелочи помогут и вам.