Как за 2 часа оценить потенциал, устранить ограничивающие убеждения и сформировать поведение сотрудника, не манипулируя им

Среди способов развития сотрудников компании есть много тех, о которых можно с гордостью отчитаться. Гораздо меньше таких, которые действительно что-то меняют. Нам повезло с компанией: она была требовательна к результатам и готова на эксперименты. И у неё была конкретная задача по развитию своих людей.

Эта компания – КРОК, один из лидеров российского рынка информационных технологий. Компания занимается проектной деятельностью, предоставляя полный портфель IT-услуг в области системной интеграции, цифровых, облачных, управляемых B2B-сервисов, консалтинга, продуктовых инноваций и других информационных технологий. Особенное внимание в КРОК уделяется поддержанию высокого уровня профессионализма более 2000 сотрудников, их постоянному обучению и развитию у них новых компетенций.

Сотрудники, навыки которых требовалось развить, исполняли роль ресурсных менеджеров. Ресурсные менеджеры управляют группами специалистов, назначая их на проекты. Конфликт вследствие необходимости одновременного участия одного и того же специалиста в разных проектах рано или поздно неизбежен. Ресурсный менеджер должен заботиться о том, чтобы его люди развивались, продвигались по карьерной лестнице, были компетентны и мотивированы. Следует отметить, что роль – это не должность, у сотрудника помимо роли ресурсного менеджера обычно есть ещё и собственный функционал!

В нашу задачу входило придумать эффективный и быстрый способ определения управленческого потенциала ресурсных менеджеров и его дальнейшего развития через предоставление полезных техник и обратной связи.

На тот момент у нас уже был опыт подобного проекта. Мы решили его доработать и перенести в развивающую среду КРОК.

Вот как выглядели основные шаги по разработке и реализации проекта:

1. Проведение детального интервью с руководителями направлений и функций с целью создания актуальных рабочих кейсов, то есть описаний сложных ситуаций, с которыми ресурсным менеджерам приходится разбираться. Кейсы должны быть такими, чтобы участнику хватило 15 минут на понимание и определение стратегии своего поведения. Всего под разные ситуации мы разработали 5 кейсов. К каждому кейсу прилагалась своя форма обратной связи из 4 вопросов.
2. Переработка кейсов в ролевые игры, в которых ресурсные менеджеры играли самих себя, а их визави, в зависимости от ситуации, – специалиста или менеджера.
3. Определение оптимального процесса проведения игр. Отработка каждого кейса в течение часа оказалась идеальным решением с точки зрения возможности участников выделить время без ущерба работе и сохранению динамики и вовлечённости.
4. Составление и согласование расписания. Этот процесс безукоризненно был осуществлен сотрудниками функции HR. Тренеры были оптимально загружены, наблюдатели появлялись вовремя и подготовленными. Подавляющее большинство из них занимали должность директора департамента и функций и по определению были очень заняты, но они выделили время для данной процедуры. Честно скажем, опоздание было исключением из правил.
5. Составление пакетов документов для всех участников (в т. ч. памяток по принципам обратной связи и методам наблюдения).
6. Проведение самих игр. Час, отведённый на один кейс, включал знакомство и «погружение» в контекст, самостоятельное изучение кейса участником, непосредственно сам диалог и серию из трёх обратных связей.
7. Отчёт. Тренер и наблюдатели отвечали «по горячим следам» на 4 вопроса о поведении участника и отправляли форму в департамент HR.

Все этапы были реализованы быстро и качественно, благодаря совместной работе специалистов департамента HR КРОК и тренеров Mango! Такой подход обеспечил идеальный «тюнинг» проекта под задачи клиента.

«Актёрами» в кейсах были тренеры, к которым предъявлялись весьма высокие требования. Помимо умения вживаться в роль, тренер должен обладать корпоративным опытом, что гарантирует естественность поведения, цепкой наблюдательностью, способностью делать пометки во время диалога и на основании их давать немедленную качественную обратную связь. Если вам кажется, что любой тренер на это способен, то это не так. На профессиональном уровне такую работу могут выполнить лишь немногие. Нам пришлось «отсеять» 8 человек прежде, чем мы нашли «золотой состав».

Важнейшим фактором успеха проекта явилось присутствие во время игры руководителя участника и специалиста департамента HR в роли наблюдателей. По окончании диалога, часто достаточно сложного для участника, ему последовательно предоставлялась обратная связь.

Сначала это делал тренер-актёр, который исполнял свою роль и сообщал о собственных эмоциональных ощущениях от взаимодействия и о том, насколько он удовлетворён полученным результатом. Он же рекомендовал инструменты и практики по развитию. Затем менеджер участника давал ему обратную связь, исходя из контекста бизнеса, приводя примеры возможных сценариев развития событий. И, наконец, сотрудник департамента HR дополнял, исходя из своих наблюдений и соответствия поведения участника ценностям и культуре КРОК.

Каждый сотрудник участвовал в двух подобранных для него играх.  Рекомендации, полученные во время первой игры, он незамедлительно использовал во второй, и это обусловило сильнейший эффект запоминания.

Честно говоря, не сразу всё пошло гладко. Требовалось какое-то время, чтобы даже опытный тренер вошёл в роль. В итоге мы пришли к варианту, когда за каждым тренером закреплялись одна-две игры с ролями, максимально подходящими ему по личностному типу.

В первое время обратная связь не всегда была корректной  и подчас больше расстраивала, чем мотивировала участника. Со временем тренеры и наблюдатели сформировали опытные команды, в которых все понимали, кто и о чём говорит. Обратная связь превратилась в полезный диалог, увлекающий участника. Она стала преподноситься деликатно и уважительно, помогала раскрывать различные взгляды на ситуацию.

Мы пришли к тому, что за день тренер может отыграть не более 6 ролей. Такой подход обеспечил оптимальную нагрузку и одновременно с этим живую отработку каждого кейса без риска для тренера скатиться до шаблонных реакций, которые возникают от усталости.

Мы не раз испытывали удивительное ощущение, что проект стал инструментом развития не только для участников, но и для всех, кто был в нём задействован. Навыки наблюдения, предоставления обратной связи и управления эмоциями, благодаря частой практике значительно усовершенствовались.

Вот как описывает результаты проекта Елена Попкова, руководитель корпоративного университета КРОК: «Перед нами, как HR, стояла задача оценить потенциал наших текущих ресурс-менеджеров, посмотреть, как они справляются со сложными управленческими кейсами, и главное – дать им самим отрефлексировать свою работу в роли ресурс-менеджера. Казалось бы, невозможно сделать это за два часа, но у нас получилось выполнить ключевую задачу: ресурс-менеджеры по-новому взглянули на своё взаимодействие с сотрудниками. И особенно ценной для ресурс-менеджеров стала обратная связь от их руководителей-опытных управленцев, которые помогали найти в себе сильные стороны и точки роста. Наиболее полезным этот опыт стал для тех, кто работал в роли ресурс-менеджера меньше полугода. Через пару месяцев после деловых игр некоторые из них рассказывали, как они вспоминали этот опыт, сталкиваясь с подобными ситуациями на практике, и чувствовали себя увереннее».

На второй год реализации проекта у КРОК появилась новая идея – использовать кейсы не только для развития потенциала действующих ресурсных менеджеров, но и в процессе подготовки к этой роли тимлидов.

Вот, что отмечает один из наблюдателей Василий Мухин, заместитель директора по разработке программного обеспечения: «Нашей целью при проведении этих игр было оценить готовность тимлидов к задачам ресурсного управления и посмотреть, как они будут работать в индивидуальных беседах как с самими сотрудниками, так и с техническими менеджерами. Считаю, что нашу цель мы точно достигли и по итогам игр мы не только оценили их готовность и навыки такого общения, но и смогли составить ключевые направления роста для каждого из участников игр. В самих играх очень понравилась вариативность поведения тренеров: один и тот же кейс они смогли проиграть совершенно по-разному в зависимости от поведения испытуемых, при этом вскрывая слабые стороны конкретного человека. Именно это, на мой взгляд, позволило дать не шаблонную, а индивидуальную обратную связь каждому нашему тимлиду, которые по итогам дали очень высокие оценки тренингу. Уверен в том, что это наиболее удачный и эффективный формат проведения такого обучения!»

Во время самоизоляции мы перенесли проект в online и это удалось сделать не только без потерь, но и с явной выгодой! В отличие от тренинга с большой группой, которая выглядит в ZOOM, как набор почтовых марок, в таком формате полностью сохраняется ощущение живого общения один на один, а наблюдатели могут присутствовать теперь незримо и не смущать участника.

Мы считаем, что практика подобных бизнес-игр с разноплановой обратной связью – это интенсивный и максимально полезный способ развития сотрудника. Конечно, до устойчивого навыка далеко, но такой формат оставляет глубокий след в памяти и мотивирует участника пробовать полученные «фишки» ещё и ещё.

Корпоративная культура КРОК «дышит» развитием, основана на уважении к личности, что и стало главной причиной достигнутого результата. При этом мы абсолютно уверены, что в любой, даже самый иерархичной компании, такой опыт может быть применим на 100 %, потому что желание делиться, говорить друг другу добрые слова и вовлекать – это общечеловеческие ценности!

Автор иллюстрации: Евгения Турдакова