В какой-то момент времени я серьёзно поменял свою деятельность, попробовав вести тренинги по управлению проектами. И мне очень понравилась реакция людей на то, что я делаю. У меня было ощущение, что, во-первых, мне нравится нравиться — есть определенная доля нарциссизма. И мне нравится, что я вкладываю в людей что-то новое, что для них имеет такой, знаете, вау-эффект. А потом еще они как-то пытаются это использовать. Само ощущение, что я помогаю людям меняться меня очень греет. С системами такого нет, с бизнесом тоже, это всё очень абстрагировано, сухо, технично. И возможно, это полезно, это больше денег, на этом можно больше заработать, но мне почему-то хочется больше помогать людям. Потому что мне действительно кажется, что у людей гораздо больше потенциал, а многие до конца жизни его не используют. Мой первый опыт заключался в следующем. Я подумал, вот когда мы берём рабочую тетрадь, то в конце тренинга тренер, как правило, говорит: «Откройте последнюю страницу, у вас там есть зелёный, жёлтый и красный сектора — что начать делать, продолжить делать и прекратить делать. Запишите туда цели, возьмите, и вот вперёд». Я подумал: «Бог ты мой, а я хоть раз открывал эту тетрадь? — Нет». А что, если взять и переместить это на лицевую страницу? Увеличивается шанс, что я положу её на рабочее место, и это (действие) будет происходить? Увеличивается. А что, если убрать эти три цели и оставить одну? Станет человеку более весомее, более фокуснее и легче это делать? Вполне. Это первое, что я сделал, и потом, когда мне один участник через полгода прислал фотографию своего рабочего места — у него open space, кнопками прикреплена вырванная первая страничка тетради, на которой его рукой написанная цель, и он потом, собственно, рассказывает как он её достигал. Я понял: одна маленькая деталь повлияла на одного человека, и если подумать, то таких деталей может быть очень много, и каждая из них либо убивает в нас желание учиться и меняться, либо, наоборот, эту энергию высвобождает. Региональная компания, достаточно крупная. Запрос был обучить топ-команду, 12 человек, навыкам управления. Ощущение было у руководителя и у совладельца, что в принципе всё нормально, но люди не умеют — ну, никогда не учились — не очень хорошо умеют работать со своей командой. Из-за этого уровень вовлечённости недостаточно высокий, уровень претензий к своим руководителям растёт. И он узнал об этой системе, зажёгся, и сказал: «Да, я хочу всё это использовать!». Мы исполнили первое требование, когда мы протестировали все 12 человек и, о ужас, оказалось, что на самом деле из них только пятеро способны действительно поменяться. Исходя из теста на когнитивные способности. Я ему честно об этом сказал, он говорит: «Нет, будем учить всех, но результаты будем оценивать по этим пятерым». И дальше началась вся история. Были задания, разные были перипетии, но что меня больше всего поразило — появилось два человека, которые выполнили абсолютно всё! С которыми я переписывался, которые стали чуть ли не семьёй, друзьями, которые задавали мне много вопросов, и которые, естественно, потом написали очень позитивную обратную связь. Спустя какое-то время, этот руководитель написал мне, что именно этих двоих повысили на следующую позицию, потому что они показали выдающиеся результаты в своём бизнесе. Возможно, это совпадение. Но скорее всего нет. Когда с людьми работает достаточно долго, ты видишь разницу между тем, кто к тебе приходит, и тем, кто уходит. По тому, как они говорят, какие мысли высказывают, какие убеждения они могли в себе поменять, какие навыки они демонстрируют уже здесь и сейчас, даже в «виртуальной» реальности. Конечно, получается, 2 из 12 — это примерно 15%, но, с другой стороны, принцип Парето и здесь работает, да? Я не идеалист, далеко не идеалист. Для меня 20-30% людей, которые поменялись внутри целого коллектива — это уже круто. Потому что они в какой-то степени становятся бациллоносителями этой культуры. И будет классно, если в своих командах они привьют эту культуру своим подчинённым, которые потом вырастут, станут такими же. Это очень, очень круто.